Ch4 03: 一个16万人的公司如何学会像创业公司一样跑#

通用汽车有大约16万名员工。它的产品开发流程经过一个多世纪的打磨，是全球最成熟的体系之一。同时也是最慢的之一。

这不是在骂人。通用的流程是为了在超大规模下把风险降到最低而设计的——这一点它做得世界一流。每个设计决策都要经过多道评审关卡。每个工程变更都要被几十个部门的专家逐一审视。每个零部件都要测试、验证、再测试，才能靠近生产线。这套系统造出的车可靠。只是花的时间非常、非常长。

所以当通用决定开发悍马EV——一辆将宣告公司从内燃机巨头转型为电动汽车竞争者的电动皮卡——他们面临一个岔路口。按标准流程走，要吃掉四到五年。或者，试点完全不同的路子。

他们选了激进的那条路。Josh Tavel接过了指挥权。而他做的第一件事，就是打破通用手册里几乎每一条结构性规则。

Tavel的团队很小——以通用的标准衡量，是故意小到近乎挑衅的地步。一个大型车辆项目通常配备数百名工程师，而核心团队只有其中的一小部分。他们集中办公，肩并肩坐在同一个物理空间里，而不是散布在通用庞大园区的各个角落。

最关键的是，他们有一条直通高层的汇报线。通用标准开发流程层层叠叠地堆着管理评审。Tavel的团队跳过了其中大部分。需要拍板的时候，他们不会写一份提案让它在五层副总裁之间爬行。他们走过走廊，直接找能说"行"的那个人谈。

结果：悍马EV的开发时间大约是同等规模通用项目的一半。不是靠加倍努力——没有人在上双班。他们是在用不同的方式工作，在一个剥掉了通常吞噬大型组织大部分日历时间的管理开销的结构里。

Tavel抓住了——而大多数大型组织难以接受——的一点是：组织的速度主要取决于架构，而不是努力程度。

算一笔账。如果一个决策需要五层管理层签字，每层平均花三个工作日来审查和回复，这一个决策就要烧掉十五个工作日。在一个涉及数百个决策的开发流程中，累积的拖延是惊人的。即使每个审批人都很努力、回复很及时，结构本身就在所有事情上征收一笔巨大的时间税。

我把这叫做架构税——组织结构对通过它的每一项活动征收的隐性成本。每一层管理、每一个必要签字、每一个跨部门评审会都在加时间。不是因为人慢或者懒，而是因为信息在层级中上下传递的机制天然就是耗时的。

架构税有三个组成部分：

延迟税。 每一层都堆上日历时间——在某人待办队列里等着的时间、安排评审会议花掉的时间、为上一层准备PPT投入的精力。

保真税。 每一层都在降低信息质量。一个有微妙权衡的工程决策变成PPT上的一个要点。上下文消失了，细微之处被拉平了。最顶层的高管拿到的是一份简化版的现实，可能撑不起最优决策。

风险规避税。 每一层都注入保守性。中层管理者因大胆冒险被奖励的情况很少，因失败被惩罚的情况很多。每一层的理性选择是对冲、加限定、拖延——这意味着组织的集体风险偏好远低于任何个人。

五层组织不只是比两层组织决策慢五倍。它的决策更慢、更差、更保守。架构税的复合效应不是线性的——而是几何级的。

解决方案不是把整个组织扁平化。对通用这种规模和复杂度的公司来说，这既不现实也不明智。解决方案是在更大的组织体内开辟受保护的空间——我称之为"特种作战"团队——用根本不同的架构来运作。

一个有效的特种作战团队的特征在各行各业中出奇地一致：

小。两到八人是最佳区间。在这个规模下，每个人都知道其他人在干什么。沟通是环境性的——通过物理距离发生，不是通过会议。协调成本几乎为零。

跨职能。 团队内部打包了完成任务所需的全部技能，不需要依赖外部部门。工程、设计、制造、供应链——项目需要什么，团队里就有什么。外部依赖是小团队速度的头号杀手。

直通高层。 团队直接向最高相关决策者汇报，跳过中间管理层。这是最具争议的要素，也是引发最多组织抗体的要素。中层管理者觉得一个在自己管辖范围之外运作的团队是威胁，这可以理解。但这也是最关键的要素，因为它从源头上把架构税清零了。

被授权。 团队在明确划定的边界内拥有决策权——包括那些通常需要多层审批的决策。第二章的三条件过滤器在这里很好用：如果一个决策不会危及生命、不会违法、不会造成灾难性损失，团队就可以先做后报。

有一个反驳我经常听到：“这对特别项目管用，但你没法用这种方式运营整家公司。“没错。一个由自治小团队组成、没有协调机制的组织只会是混乱。

但我提议的不是这个。特种作战模式针对的是特定的、高优先级的、速度比流程合规更重要的计划。组织的其余部分可以——也应该——继续用确保一致性、安全性和规模的现有结构和管控来运行。

真正的洞见是：速度和控制不是全局开关，不能在组织中一刀切。它们是旋钮，应该根据不同类型的工作调到不同的位置。日常运营需要更紧的控制，可以承受较慢的节奏。突破性项目需要更高的速度，可以容忍更松的控制。

通用在悍马EV上明白了这一点。他们没有拆掉现有的开发流程。他们建了一条平行跑道——一条受保护的快车道，让一小支团队以创业公司的速度奔跑，同时母舰继续以企业速度巡航。

指导练习#

如果你在一个大型组织里，需要在一个关键项目上快速推进，试试这个：

组建一个小型跨职能团队。 八人或以下。确保执行所需的每一种能力都在团队内部——不依赖外部。
锁定直通决策者的通道。 这是不可谈判的。如果团队的决策仍然要走常规层级上报，你什么都没赢到。汇报线必须短——理想情况下只隔一层。
划清边界。 团队需要知道自治权在哪里结束。用三条件过滤器：不危及安全、不违法、不造成灾难性损失的事情，都在团队权限内。其余的上报。
保护团队不被母舰吞噬。 大型组织有强大的免疫系统。它们会试图把小团队拉回标准流程——加评审关卡、要求状态报告PPT、把团队拖进跨部门指导委员会。抵抗这些。团队的速度取决于它的结构独立性。

大型组织中速度的最大拖累不是人才、技术或预算，而是人才、技术和预算被输送的那个架构。重新布线那个架构，同样的人、同样的资源会交出截然不同的成果。